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华体会在线:华为组织管理框架:组织与绩效、设计与职位评估、虚拟组
日期:2022-09-11 08:04:08 | 来源:华体会最新网址| 作者:华体会版本更新

  原标题:华为组织管理框架:组织与组织绩效、组织设计与职位评估、虚拟组织与AT运作

  人力资源六大专业模块是人力资源管理系统的基础要素,重要性不限于人力资源专业化阶段,即使是在强调系统性的战略人力资源阶段也很关键。做好HRBP基础层工作的前提是对六大专业模块有扎实而全面的认知和理解,尤其是要对各模块之间的关联在理念、方法和应用场景方面的落位和交织有清晰的框架和脉络,在脑海中编织出蛛网般的思维导图,以便在实际工作中能够随时“定位”和“调用”。

  以华为人力资源管理方法和实践为例,从理念、方法、工具等维度概括性阐述人力资源专业模块。企业对人力资源的理解都有针对性,也有局限性。

  我们在学习的过程中不重形似而重神通。一个专业领域的知识在一家企业生根发芽,必须具有恰当的适配定制,否则一定会水土不服。因此要延伸了解、思考、体会当时这家企业在这个领域所面临的情境,做到因时因地制宜。

  组织与组织绩效管理的核心目的是在承载企业战略的基础上,经过管理原则与策略的实施,最终建立起符合客户导向、匹配业务流程的高绩效组织。组织管理概览与业务架构如图1所示。

  组织与组织绩效管理的原则与策略包括组织形态管理、组织规模管理、组织绩效管理。

  1. 组织形态管理:组织形态是组织的轮廓骨架,其管理内容包括组织设计、组织实施以及职位管理。组织形态从需求出发,经过方案的设计、评审和汇报后正式发布,然后进行组织变革的实施。需要注意的是,组织变革实施后要持续地进行评估与改进,以确保组织升级的意图得到实现,需求得到满足。

  2. 组织规模管理:组织规模是指组织的体量,不同的企业有不同的组织规模管理方法,但都必须遵守自上而下的设计和约定的规则,否则通常会无序扩张。组织规模管理通常包括薪酬包管理、定岗定编HC管理,除此之外,还有基于收入E/R(Employee Revenue ratio,工资性薪酬包收入占比)管理、基于利润的E/M(Employee Margin ratio,工资性薪酬包销毛占比)管理,不同类型的组织在不同发展阶段一般灵活采用一种或多种管控组合。

  3. 组织绩效管理:组织绩效是组织最终对外输出的功能,其管理过程包括目标制定、过程跟踪、结果评估三个阶段。典型的组织绩效目标是一个结构化的描述,包括目标名称、目标描述、目标值、指标名称、指标定义、考核权重、数据来源与口径等。战略规划应输出下一年的组织绩效目标建议,在此基础上,结合年度业务规划和预算管理进行滚动刷新。组织绩效目标要纳入例行管理,及时识别问题并闭环改进。考核期末基于组织绩效记分规则输出组织绩效得分。

  组织设计并无普适的方案,企业在不同历史时期会选择自身倾向的导向原则,在此基础上结合实际生成定制化方案。比如华为现阶段的组织设计导向原则是承接战略、以客户为中心、匹配流程、运作高效。职位是组织设计中的关键内容,华为对于职位的职级设计称为岗位称重,使用以责任和贡献结果为导向的“三维度八要素评估工具”来打分评估。组织设计导向原则与职位评估方法如图2所示。

  承接战略原则:承接企业战略,体现企业治理结构;落实业务策略,与业务发展节奏相匹配。

  以客户为中心原则:以客户需求为导向,体现对客户需求及未来市场的理解;匹配客户运作模式,做厚客户界面,为客户提供更有价值的服务。

  匹配流程原则:沿着流程设置组织,组织承担流程中的角色,组织职责应与承担的流程位置相匹配;按流程确定责任和权利,有独立的人员和费用管理要求,组织职责明确,边界清晰。

  大部制:企业一定层级的机关部门实行大部门管理,职能相近的部门尽可能面向对象和业务整合。面向对象的整合指面向一线的机关组织综合化、集成化,减少一线对机关的协调量;面向业务的整合指整合或精简职能重叠、责任范围相似、工作紧密配合的部门。

  组织层级及管理幅度:在必需的管理幅度及领域内设立相应的行政组织,减少信息传递的层级,精简决策流程环节,适当扁平化;管理幅度根据业务特点和相关因素确定,最末端组织的岗位编制不少于5个。

  综合化、专业化与标准化:面向客户的组织要综合、统一;面向一线的组织兼顾综合与专业,支持作战的组织要专业化;达到一定数量规模、功能相似的组织,要建立统一的标准组织形态,并基于业务需要,在标准形态框架内设立组织。

  可实现性:组织设计需同时考虑组织能力现状,具有实现的基础;组织设计要有一定的弹性,坚持持续优化,不追求一步到位。

  以三维度八要素评估工具为基础:确保打分工具的专业性和延续性,确保职位评估以职位责任和贡献为依据。

  按照“先天花板和典型职位,后其他全部职位”的顺序开展:充分体现天花板和典型职位的锚定和对标作用。

  先打分评估,后拉通评审:打分是基础,并通过“区域、行业、21级及以上、升降级”四个维度拉通审视,确保结果的合理性,并落实向直接创造价值岗位倾斜的导向。

  引入第三方独立评估:外部顾问协助评估天花板和二级组织的典型职位,确保职位职级结果的公正性和合理性。

  华为在实体组织基础之上设置三类虚拟组织:MC(Management Committee,跨部门委员会)、ST(Staff Team,办公团队)、AT(Administrative Team,行政管理团队)。该虚拟组织类似于阿里的委员会或班委制,但最核心的区别有两点,一是华为的委员会具有超越实体组织的实质性权力,二是华为对委员会的任命和运作有清晰严格的定义和要求。在这三类委员会组织中,AT负责干部的任用推荐和员工的各项激励评议,是HRBP最依托的工作平台。华为虚拟组织如图3所示。

  AT设置到组织规模至少有三个下属部门且人员规模至少有30人的部门。各级AT的设立以及成员的增减均需由公司总裁签发任命。

  AT成员包括主任和成员。主任原则上由实体组织的行政主管担任,成员为该行政主管的部分直接下属,这部分下属应深刻理解并认同企业的文化导向,并在干部管理和员工评议、激励工作上具备丰富的成功

  AT的总人数应该控制在合理范围之内,既体现团队责任制,又保证运作和决策的高效。根据实体组织在企业所处的层级由高到低、组织规模由大到小,AT的人数应分别控制在11~9、9~7、7~5,最多不可超过11人。

  (2)按照干部后备队选拔原则、选拔标准和选拔程序,推荐符合后备队要求的骨干进入干部后备队,以接受规范的培养。

  (3)开展本实体组织内干部梯队建设工作,实施干部继任计划,以保证干部的数量和质量满足业务发展要求。

  对于涉及干部任用推荐和员工评议、激励的重大议题,原则上应采用会审方式进行,会前酝酿、会上讨论、全体成员集体表决。对于一般性或例行的工作,可以采用会签方式。

  (3)决策规则:遵循少数服从多数的原则。任何决策事项的表决,原则上必须全体成员参会;对于无法现场参会的成员,须采用发送材料、电话沟通、传真会签的方式表达意见。决议须获得全体成员中2/3以上成员的赞同后方可通过。对于无法形成结论的决议事项,应延后再议,或根据需要报上级AT裁决。

  AT主任由对应实体组织的一把手担任,是AT可以行使权力的关键。而在一些企业的虚拟组织中,主任角色由一把手指定代理人来担任,结果导致委员会的权力弱于对应的实体组织。当然,委员会和实体组织权力的大小需要依据设置的目的而定,但通常意义上的委员会组织是要跨领域和跨实体组织的,其权力应该超越对应的实体组织。否则,“层层代理”就会落入“科长治国”的窘境。

  诺思泰富人力资源服务有限公司(简称“诺思泰富”,英文缩写“NOPAC”),总部位于山东济南商圈核心区域,是一家秉承“助力企业,服务中国”为使命的专业化、品牌化、产业化的第三方人力资源服务运营商。作为知名的第三方人力资源服务机构,NOPAC服务于众多国际知名跨国企业、三资企业、国营企业、民营企业,横跨通讯、电子、IT、汽车、石化、医药、金融、快速消费品等多个行业。

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